+31(0)6 19904849 Info@Keywe.nl

Waarom is organisatieontwikkeling lastig en wat zijn belangrijke aspecten om rekening mee te houden?

Drie belangrijke patronen die organisatieontwikkeling in de weg staan

Drie dingen in organisaties gebeuren vanzelf: Onenigheid, verwarring en middelmatigheid. Voor al het andere is leiderschap vereist (Peter Drucker). De mens houdt graag controle over wat er gebeurt en als iets lastig wordt dan hebben wij de dominante neiging om het ‘even’ ‘stevig aan te pakken’ en willen wij dat het snel opgelost is, zodat wij er geen last meer van hebben. Er wordt dan met enige regelmaat gegrepen naar voorradige oplossingen, zoals: Een training of een heisessie om ‘het’ ‘even’ ‘voor elkaar te krijgen’. Fokke & Sukke hebben een andere variant bedacht: ‘De cultuuromslag?’, ‘die doen wij in de vakantie’.

KeyWe ziet drie belangrijke patronen die maken dat organisatieontwikkeling lastig op gang komt.

1. Organisatieontwikkeling is een complex vraagstuk, organisaties zijn zich hiervan onvoldoende bewust en vinden het lastig om een goede aanpak te kiezen.

2. De dagelijkse hectiek en de operationele druk strooit roet in het eten om tijdens het werk te ontwikkelen en te innoveren.

3. Organisaties zijn zich onbewust van het potentieel van de mensen en weten onvoldoende dit productief te maken.

Onderstaand gaat KeyWe verder in op deze drie patronen en wat belangrijke aspecten zijn om rekening mee te houden om organisatieontwikkeling op gang te brengen en de genoemde patronen te doorbreken.

Wilt u weten wat onze klanten over KeyWe organisatieontwikkeling zeggen?

Organisatieontwikkeling is een complex vraagstuk

Als wij praten over organisatieontwikkeling dan hebben wij het over het ontwikkelen van mensen en de organisatiecultuur. Het sociale gedrag en de normen/waarden van die mensen van de organisatie. Mensen zijn geen dingen. Veranderen van dingen is simpel. Veranderen van mensen is lastig. Om mensen (helpen) te veranderen hebben wij leiders(chap) nodig. Dit is complex. Complexe thema’s kunnen productief worden ontwikkeld door er met focus en finesse aan te werken. Er is geen organisatieontwikkel-truckendoos voorradig. Er is geen quick-fix en best practises werken niet. Omdat elk mens en haar context anders is.

Dit vraagt om klein te beginnen en dit eerst tot succes weten te brengen. Dit ook op andere plaatsten in de organisatie tot succes brengen. Successen stapelen. Langzaam de organisatieontwikkeling op gang brengen. De ‘cultuuromslag’ van Fokke en Sukke is (helaas) niet haalbaar in de vakantie. De complexiteit van organisatieontwikkeling is te groot. Omvang (de hele organisatie in een keer veranderen) staat op gespannen voet met deze complexiteit (Hans Vermaak). Als je te makkelijk over organisatieontwikkeling denkt, kom je eerder van de koude kermis thuis. De aanpak van organisatieontwikkeling moet congruent zijn aan de aanpak van complexe vraagstukken. KeyWe heeft hiervoor een aanpak ontwikkeld die zich in de praktijk heeft bewezen. Eerst Begrijpen, daarna Betrekken, vervolgens Bekwamen en Bestendigen. 

Dagelijkse hectiek gooit roet in het eten van de organisatieontwikkeling

Het innovatievermogen is het analfabetisme van de 21ste eeuw (Jeroen Busscher). Om continue kansen te kunnen benutten is innovatievermogen een voorwaarde. Organisaties doen er goed aan dit innovatievermogen structureel aandacht te geven te ontwikkelen en hun voordeel te benutten. Het versterken van de top-down en bottom-up beweging kan de organisatieontwikkeling en hiermee het innovatievermogen sterk beïnvloeden en vergroten.

Leiders en facilitators van het ontwikkelproces doen er goed aan om dit ‘top-down’ te faciliteren door wat op strategisch niveau moet worden bereikt te vertalen naar het operationeel niveau. Tegelijkertijd moet worden begrepen wat er op het operationele niveau speelt en weten hoe het werkt zodat het kan worden versterkt. Hiervoor is een stevige structuur nodig opdat een cultuur wordt ontwikkeld die de strategie faciliteert. Is hiervoor onvoldoende aandacht, stagneert het innovatievermogen en wordt er onvoldoende ontwikkeld. De bestaande cultuur (en vaak die van de dagelijkse hectiek) domineert en stuurt hiermee de organisatie. In plaats van dat de de strategie de organisatie stuurt. Het samen met de mensen vertalen van missie / visie, organisatiedoelen naar concrete resultaten voor units en teams helpt duidelijk te maken wat moet worden bereikt en creëert een gezamenlijk beeld. De uitdaging is vervolgens om teams uit te nodigen om nieuwe inzichten en vaardigheden toe te passen terwijl zij met het werk en het realiseren van(klant)resultaten bezig zijn. 

Het potentieel en de ontwikkeling van de mensen

Anderzijds moet het individu begrijpen waarin zij kan bijdragen of kan doen om de strategie (helpen) te versterken (bottom-up). Het bijdragen aan dit strategische niveau is wezenlijk. Het geeft elk mens binnen de organisatie het gevoel van zingeving. Voordat mensen veranderen of (verder) ontwikkelen is vooral en in de eerste plaats zelfkennis vereist. Zoals Stephen Covey het zo mooi verwoorde: ‘overwinning in het persoonlijke domein (op jezelf) gaan vooraf aan overwinningen in het interpersoonlijke / sociale domein. Voldoende aandacht voor persoonlijk leiderschap. Te weinig uitdaging betekent stilstaan, te veel of een te grote uitdaging biedt een te hoog niveau van stress en is niet optimaal. Bewustwording en vaardigheden ontwikkelen om het ontwikkel – en innovatievermogen verder versterken door voldoende (stretch) uitdaging te bieden is productiever en duurzamer. Individuen en teams zelf sturing laten geven aan deze ontwikkeling en elke dag beter worden in wat zij belangrijk vinden. Door een structuur te bieden die zingeving, zelfsturing en beter worden (door)verbindt wordt een stevige intrinsieke motivatie ontwikkeld (happy people). 

Gezamenlijke context

Anders gezegd en in de context van een organisatie: Het potentieel van de mensen elke dag weten te benutten en laten bijdragen aan de (strategische) organisatie doelen. Dit vraagt om een bottom-up (de mens ontwikkelt) en top-down (de organisatie faciliteert) benadering. De structuur dient ervoor dat beide benaderingen elkaar versterken zodat synergetische voordelen worden behaald. Hiervoor is in ieder geval ook een gezamenlijk en gedeeld beeld voorwaardelijk. Het beeld wat de organisatie wil bereiken en hoe teams en individuen dit kunnen realiseren door hierin te faciliteren. Vier aspecten zijn van belang:

  1. Omvang en complexiteit moet niet verward worden –
    De juiste interventie in de juiste context
  2. Structureel aandacht voor het ontwikkelproces door stevige facilitator rollen –
    De juiste begeleiding in de juiste situatie
  3. Structuur faciliteert het ontwikkelvermogen op alle niveau’s –
    De juiste overleggen op het juiste moment in de tijd
  4. Denken, voelen en willen bespreekbaar maken –
    De juiste vragen in het moment

Verken de rest van de KeyWe site